▮ Kiedy firma wchodzi w kolejny etap

Pracuję z firmami na różnych etapach rozwoju. Najczęściej spotykam dwie sytuacje.

Mniejsza firma rośnie i po raz pierwszy wchodzi w kolejny etap. Przybywa klientów, ludzi i tematów. Trzeba zbudować warstwę menedżerów, uporządkować role i przekazać część decyzji. To, co działało, kiedy właściciel trzymał wszystko w swoich rękach, przestaje wystarczać. Nikt w firmie nie przechodził jeszcze tej drogi, więc wiele rzeczy robi się metodą prób i błędów.

Większa firma ma już warstwę menedżerów, często bardzo doświadczonych. Każdy z nich dobrze prowadzi swój dział, ale działy pracują w silosach, a sprawy między nimi trafiają do właściciela lub CEO. Tu kolejnym etapem jest przejście od grupy szefów działów do jednego zespołu, który razem prowadzi firmę.

W obu sytuacjach często powtarza się ten sam obraz. W styczniu właściciel z kluczowymi ludźmi spisuje, co trzeba zmienić: rentowność, strukturę, nowy kanał sprzedaży, odpowiedzialność, która od dawna miała przejść na zespół. W poniedziałek wraca normalne życie, a w grudniu na stole leży ta sama lista.

Znam te sytuacje z obu stron stołu. Przez ponad 25 lat sam odpowiadałem za wyniki jako CFO, dyrektor sprzedaży, dyrektor operacyjny i CEO. Później jako wewnętrzny konsultant pracowałem z prezesami i zarządami w dużej międzynarodowej organizacji. Dziś robię to samo jako partner właścicieli firm i CEO

Celowo pracuję z firmami małymi, średnimi i dużymi. Te same wyzwania wyglądają w nich inaczej, a każda skala uczy czegoś, co przydaje się w pozostałych.

Mniejszej firmie przynoszę doświadczenie dużych organizacji: sprawdzone sposoby ustalania celów, dzielenia odpowiedzialności i prowadzenia spotkań. Dopasowuję je do jej skali, bez korporacyjnej ciężkości.

Większej firmie przynoszę perspektywę właściciela i zwinność mniejszych firm: prostotę, tempo decyzji i patrzenie na wynik całej firmy ponad granicami działów. Mniejsze firmy często szybciej sięgają po nowe narzędzia, na przykład AI, i od razu sprawdzają je w praktyce. Pomagam przenieść to podejście do większej organizacji.

Dzięki tej różnorodności widzę, jakie funkcje i role są potrzebne na danym etapie rozwoju, a z którymi warto jeszcze poczekać. Pomagam zbudować strukturę dopasowaną do firmy: wystarczającą, żeby udźwignąć wzrost, i na tyle lekką, żeby nie spowalniała działania.

Właściciele, z którymi rozmawiam, rzadko narzekają na brak pomysłów. Większość z nich próbowała już wielu rzeczy: szkoleń dla menedżerów, rozmów indywidualnych, zmian w strukturze. Wielu próbowało też delegować, przekazując odpowiedzialność komuś z firmy albo zatrudniając menedżera z zewnątrz.

Z tego, co słyszę, jest to jeden z najczęstszych problemów. Takie rozwiązanie często się nie sprawdza i potrafi być dla firmy bardzo kosztowne, a rok później wszystko i tak wraca do właściciela. Delegowania nikt nas nie uczy, a przekazywanie odpowiedzialności jest procesem, który warto prowadzić stopniowo i w kontrolowany sposób.

▮ Firma wyrosła z własnego sposobu zarządzania

Nie zakładam, że firma jest źle zarządzana. Dotychczasowy sposób działania zwykle właśnie pozwolił jej dojść do miejsca, w którym jest. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy to, co działało przy mniejszej skali, zaczyna ograniczać kolejny etap rozwoju.

Najczęściej pracuję z firmami, które chcą rosnąć i się skalować. Trafiają do mnie też właściciele w innej sytuacji: chcą, żeby firma działała bardziej samodzielnie, ponieważ planują zająć się innymi biznesami albo mieć więcej czasu na inne aktywności. W obu przypadkach potrzebny jest ten sam krok: firma powinna mniej opierać się na właścicielu.

Samo „chcę być mniej operacyjny” nie jest jeszcze wystarczającą decyzją biznesową. Trzeba odpowiedzieć, po co, czym właściciel chce się zajmować zamiast tego, które decyzje przekazać, komu i czego ci ludzie potrzebują, żeby naprawdę przejąć odpowiedzialność. Dopiero wtedy zmiana roli właściciela staje się częścią realnej zmiany firmy.

Najbardziej krytyczny jest moment, w którym firma tworzy pod właścicielem warstwę menedżerów, czyli poziom C-1 albo middle management. Właśnie tu wiele firm się gubi. Właściciel oddaje menedżerom firmę z dnia na dzień, zamiast przeprowadzić ich przez przejmowanie odpowiedzialności krok po kroku.

Nowi menedżerowie dostają odpowiedzialność, ale bez jasnych celów, zasad i rytmu, w którym mogliby się z niej rozliczać. Zdarza się, że firma niemal wypada z torów, a naprawa trwa latami.

Pracuję też z nowymi CEO i sukcesorami, którzy przejmują odpowiedzialność za firmę i muszą zbudować swój autorytet i własny rytm pracy z zespołem.

Objawy są podobne w wielu firmach:

Coraz więcej decyzji wraca do właściciela, choć ma dobrych ludzi.
Właściciel jest jedynym miejscem, w którym spotykają się sprawy sprzedaży, operacji i finansów.
Każdy z kluczowych ludzi dobrze prowadzi swój obszar, ale całą firmę widzi tylko właściciel.
Firma zbudowała warstwę menedżerów, ale delegowanie nie działa i odpowiedzialność wraca na górę.
Niby coś zostało ustalone, a potem się nie dzieje.

Słyszę wtedy zdania w rodzaju: „Mam dobrych ludzi, a i tak za dużo rzeczy kończy się na mnie”. Albo: „Ustalamy coś, a dwa tygodnie później znowu rozmawiamy o tym samym”.

Właściciel otoczony dobrymi menedżerami, z których każdy dba o swój obszar, to jeszcze nie zespół, który razem prowadzi firmę. W takim zespole ludzie patrzą na całą firmę, wspólnie podejmują decyzje i rozliczają się nawzajem z wyników. Pomagam przejść od pierwszego układu do drugiego i to jest główny temat mojej pracy.

▮ Dlaczego pracuję z właścicielem i jego zespołem

Uważam, że sposób, w jaki pracuje zarząd, jest największą dźwignią, jaką ma właściciel lub CEO. Zmiana na tym poziomie najmocniej wpływa na wyniki firmy i na jej przyszłość. Dlatego pracuję wyłącznie z właścicielem lub CEO, indywidualnie albo razem z kluczowymi osobami, z którymi prowadzi firmę.

Czasem jest to formalny zarząd, częściej dwie lub trzy osoby. Kiedy pracuję z właścicielem indywidualnie, przechodzimy przez te same etapy we dwóch: plan roku i comiesięczne przeglądy. Najpełniejszy efekt daje jednak praca z zespołem, ponieważ wtedy zmienia się też sposób, w jaki ludzie razem prowadzą firmę.

Znam organizacje od środka i wiem, że nikt w nich nie ma czasu na duże wdrożenia. Dlatego ten sposób pracy daje pierwsze efekty od razu, a rezultaty biznesowe przychodzą w kolejnych miesiącach.

Nie potrzebujemy osobnego projektu analitycznego. Pracujemy na danych i wiedzy, które firma już ma, a ustalenia od razu zamieniamy na konkretne działania.

Pracujemy w normalnym rytmie firmy. Właściciel i jego zespół i tak się spotykają, a jeżeli się nie spotykają, pomagam sprawić, żeby zaczęli.

Zmieniamy sposób, w jaki rozmawiają. Ten sposób pracy pozwala też zaoszczędzić duże pieniądze, ponieważ uruchamiamy właściwe inicjatywy i w porę zatrzymujemy te niewłaściwe. Powstają jednocześnie wyniki krótkoterminowe, wyniki długoterminowe i sposób pracy na kolejne lata.

Na resztę organizacji można to później rozszerzyć na wiele sposobów. Będzie to znacznie prostsze, kiedy zarząd ma już poukładane cele, decyzje i odpowiedzialność. Często nie trzeba do tego osobnego projektu, ponieważ sposób pracy zarządu w naturalny sposób zaczyna wpływać na całą firmę.

Nie dokładamy firmie dużego projektu obok biznesu. Raz porządnie ustalamy, co ma się zmienić, a potem raz w miesiącu pracujemy dokładnie na tym, czym właściciel i zespół i tak muszą zarządzać.

▮ System Operacyjny Zarządu w trzech elementach

Nazywam ten sposób pracy Systemem Operacyjnym Zarządu™. Składa się z trzech elementów, które działają razem przez cały rok.

Całość opiera się na jednej zasadzie: najpierw właściwa decyzja, potem dobry cel. Konsekwentna realizacja ma sens tylko wtedy, gdy firma realizuje właściwe rzeczy.

Dlatego dużą część mojej pracy stanowi pomoc w ocenie, czy wybrane priorytety naprawdę są najważniejsze. Świetnie zapisany cel dotyczący niewłaściwego priorytetu nadal jest niewłaściwym celem.

1. Kick-off: jeden dzień na plan roku

Pierwszym krokiem jest kick-off, czyli jeden intensywny dzień z właścicielem i kluczowymi ludźmi. Na co dzień właściciel jednocześnie prowadzi spotkania, pilnuje czasu, podejmuje decyzje, reaguje na bieżące sprawy i myśli o firmie. Tego dnia za strukturę odpowiadam ja, więc on może naprawdę uczestniczyć w rozmowie o własnej firmie.

Najpierw patrzymy na miniony rok: co się udało, co nie i jakie płyną z tego wnioski. Dzięki temu wzmacniamy to, co działa, i zmieniamy to, co nie działa. Potem ustalamy cele roczne i rozkładamy je na najbliższy kwartał i miesiąc.

Wieczorem firma ma konkretny wynik:

Zespół ma najwyżej dziesięć celów rocznych.
Każdy cel ma jedną osobę odpowiedzialną.
Każdy cel jest rozpisany na najbliższy kwartał i najbliższy miesiąc.
Zespół może zacząć działać już od następnego dnia.

Nie ma długiej przerwy między „ustaliliśmy” a „robimy”. Pilnuję, żeby wyjść z sali z kompletnym planem, nawet jeśli nie jest jeszcze perfekcyjny. Jakość celów miesięcznych dopracowujemy w kolejnych miesiącach, a ludzie i cała firma w tym czasie już pracują nad zbliżeniem się do celów rocznych.

Wiedza potrzebna do dobrej decyzji zwykle już jest w firmie, tyle że rozproszona między właściciela, sprzedaż, operacje i finanse. Właściciel często wie więcej, niż potrafi precyzyjnie powiedzieć: czuje kierunek, zna rynek, widzi szanse i zagrożenia. Pomagam tę wiedzę wydobyć, nazwać i skonfrontować z zespołem, a do tego dokładam własny osąd.

U jednego z klientów zespół skupiał się na problemach wewnętrznych, przede wszystkim na doskonaleniu procesów i poprawie komunikacji. W trakcie rozmowy o priorytetach na kolejny rok okazało się, że największa niewykorzystana szansa leży w sprzedaży i marketingu. Ten obszar stał się głównym tematem planu i firma zaczęła go systematycznie budować, zamiast przez kolejny rok poprawiać wyłącznie procesy i komunikację.

Spotykam się z opinią, że w zmiennej rzeczywistości planowanie nie ma sensu. Uważam odwrotnie: im bardziej zmienne otoczenie, tym bardziej firma potrzebuje planu.

Dla mnie planowanie wzmacnia firmę, pomaga jej utrzymać obrany kurs i wychwycić okazje na rynku, także wtedy, gdy po drodze trzeba skorygować trasę. Plan nie przewidzi każdej sytuacji i nie taka jest jego rola. Ma sprawić, że firma będzie lepiej przygotowana, kiedy rzeczywistość się zmieni.

2. Comiesięczny przegląd, kilka godzin

Jeden dobry dzień zmienia sposób patrzenia, ale nie zmienia firmy. Firma zmienia się później, decyzja po decyzji. Dlatego raz w miesiącu spotykamy się na kilka godzin i wracamy do rzeczywistości:

Co rzeczywiście się wydarzyło, a czego nie zrobiliśmy?
Co zadziałało, co nie i czego się z tego nauczyliśmy?
Co blokuje postęp?
Jakiej decyzji potrzebujemy teraz?
Co jest najważniejsze na kolejny miesiąc?

Każde spotkanie kończy się jasnym ustaleniem: co jest teraz najważniejsze, jakie decyzje zapadły, co ma zostać zrobione i kto za to odpowiada.

Między spotkaniami ludzie pracują nad tym, co jest zapisane w systemie, do którego wszyscy mają dostęp. Na kolejnym przeglądzie pracujemy na tym samym systemie: wracamy do wcześniejszych ustaleń i w nim planujemy kolejny okres. Uzgodnione sprawy pozostają widoczne, więc dużo trudniej, żeby któraś z nich zgubiła się albo w magiczny sposób zniknęła z agendy.

Przegląd nie kończy się na sprawdzeniu, co zostało wykonane. Jeżeli coś nie idzie do przodu, nie zatrzymujemy się na stwierdzeniu, że cel nie został osiągnięty. Pytamy, co naprawdę blokuje rezultat, i szukamy decyzji, która tę blokadę usunie.

Co miesiąc pojawiają się też nowe informacje, zmiany na rynku, rezultaty wcześniejszych decyzji i możliwości, których wcześniej nie było widać. Dlatego przegląd jest jednocześnie dalszą pracą nad kierunkiem firmy.

Plan nie jest dokumentem, który ma wygrać z rzeczywistością. Ma pomagać firmie podejmować w niej lepsze decyzje. Przeglądy zastępują też część spotkań, które w firmie i tak się odbywają, więc nie dokładamy nowych.

3. Wszystko zapisane od razu

Po kick-offie nie czekamy dwa tygodnie na raport. Ustalenia trafiają tego samego dnia do prostego systemu online, jeszcze w trakcie spotkania, zanim ktokolwiek wyjdzie z sali.

W jednym miejscu widać cele roczne, kwartalne i miesięczne, osoby odpowiedzialne, decyzje i postęp. Każdy z zespołu widzi ten sam obraz, więc nikt nie musi się domyślać, co właściwie ustaliliśmy.

System nie zarządza firmą za ludzi. Chroni przed czymś, co zdarza się w wielu firmach: coś zostało kiedyś ustalone, a kiedy się nie udaje, po prostu przestaje się o tym mówić. Zapisany cel wraca na każdym spotkaniu, dopóki nie zostanie zrealizowany albo świadomie zmieniony.

Jeden z moich klientów ma zawsze przed sobą wydrukowane cele roczne, kwartalne i miesięczne. Na ich podstawie planuje działania na każdy tydzień i dzień. Dzięki temu nie gubi się w codziennych sprawach i spośród wszystkiego, co się pojawia, codziennie robi coś, co przybliża go do celów rocznych.

▮ Kilka rzeczy dzieje się równocześnie

W ramach jednej regularnej pracy:

Utrzymujemy kierunek firmy.
Realizujemy najważniejsze decyzje.
Dostosowujemy działania do tego, co dzieje się w firmie i na rynku.
Usuwamy ograniczenia, które w danym momencie blokują postęp.
Zwiększamy odpowiedzialność i samodzielność zespołu.

Twarde i miękkie sprawy zmieniają się razem. Wyniki, decyzje i priorytety oraz role, odpowiedzialność, delegowanie i współpraca nie są osobnymi projektami.

Blokada bywa twarda, na przykład w procesie, w strukturze albo w decyzji, której nikt nie podjął. Bywa też ukryta w zachowaniach, przekonaniach i utrwalonych paradygmatach. Pracujemy nad jednym i drugim podczas prowadzenia rzeczywistego biznesu.

▮ Co zmienia się między ludźmi

Zespół, który razem prowadzi firmę, powstaje przy wspólnej pracy nad realnymi decyzjami. Sam fakt, że właściciel wie, dokąd chce iść, nie wystarcza. Jeżeli ludzie mają przejąć większą odpowiedzialność, muszą rozumieć, dokąd firma idzie, co jest priorytetem i jak właściciel patrzy na biznes.

Dlatego plan roku tworzymy przy stole, z udziałem kluczowych ludzi. Każdy wie, skąd wzięły się priorytety, jakie były argumenty i dlaczego wybraliśmy właśnie to. Łatwiej wtedy powiedzieć „to jest nasz plan” niż „to jest plan właściciela”.

Na przeglądach każdy widzi cele pozostałych i ich postęp. Sprawy, które dotyczą kilku obszarów naraz, rozstrzygamy wspólnie przy stole. Ludzie podejmują zobowiązania, które są w stanie dowieźć, i rozliczają się z nich nawzajem.

Z miesiąca na miesiąc kluczowi ludzie coraz częściej patrzą na wynik całej firmy, a nie wyłącznie swojego obszaru. Coraz więcej spraw zespół rozstrzyga wtedy sam, bez odsyłania ich do właściciela.

Tak samo przekazujemy odpowiedzialność nowej warstwie menedżerów. Przejmują ją stopniowo: siedzą przy stole, wiedzą, za które cele odpowiadają, i co miesiąc rozliczają się z postępu. Właściciel widzi, co się dzieje, więc nie musi ani wszystkiego kontrolować, ani oddawać firmy w ciemno.

▮ Moja rola przy stole

Pomagam zespołowi przejść od dobrej rozmowy do decyzji. W dobrej dyskusji ktoś czasem mówi jedno zdanie, które zmienia sposób patrzenia na firmę, a chwilę później rozmowa idzie dalej. Wtedy ją zatrzymuję: „Moment. Co z tego wynika? Czy to jest decyzja? Kto za to odpowiada? Gdzie to zapisujemy?”

W tej pracy jestem partnerem właściciela lub CEO. Wnoszę całe swoje doświadczenie zarządcze: przeszedłem setki takich spotkań w firmach różnej wielkości, więc wiem, czego firma potrzebuje na danym etapie i z czego musi zrezygnować.

Wcześniej dostrzegam wzorce, ryzyka i konsekwencje wyborów. Patrzę też na firmę z zewnątrz, więc łatwiej mi zobaczyć szerszy obraz i wyłapać to, czego zespół od środka nie widzi. Pomagam szybciej dojść do właściwego problemu i uniknąć części kosztownych błędów po drodze.

Jeżeli widzę ryzyko albo uważam, że jakiejś decyzji nie warto podejmować, mówię to wprost. Całość prowadzę osobiście, od pierwszego dnia do ostatniego przeglądu.

Dbam też o jasność struktury. Jeżeli widzę, że w organizacji brakuje jakiegoś stanowiska albo istniejące role nie są jasno zdefiniowane, mówię o tym i pomagam to uporządkować.

Ludzie często wykonują wiele zadań bez wyraźnie określonej roli. Kiedy role są jasne, wszyscy wiedzą, kto za co odpowiada, a te osoby zaczynają naprawdę pełnić swoje funkcje i być z nich znane.

Zdarza się, że właściciel przychodzi z gotową decyzją strategiczną, na przykład o sprzedaży firmy albo wycofaniu się z jej prowadzenia. Od takiej decyzji zależy przyszłość firmy, jej zespołu i planu na kolejny rok.

W trakcie pracy zdarza się, że za decyzją stoi coś innego: poczucie, że rola właściciela się skończyła, albo brak motywacji do tego, co robi. Moje pytania pomagają mu znaleźć własną odpowiedź. Nieraz właściciel odnajduje wtedy nową rolę w firmie i wraca do niej z zaangażowaniem.

Właściciel i zespół prowadzą firmę i podejmują decyzje. Ja jestem partnerem we wdrażaniu: współuczestniczę w realizacji planu, prowadzę proces i pilnuję, żeby najważniejsze rozmowy prowadziły do decyzji, decyzje do działania, a działania do rzeczywistej zmiany.

▮ Ile to kosztuje czasu

Przy stole pracujemy razem jeden dzień w roku i kilka godzin w miesiącu. Realizacja uzgodnień odbywa się między spotkaniami, w codziennej pracy firmy. Na spotkania kluczowi ludzie i tak poświęcają czas.

Przegląd w tej formule jest skondensowaną najlepszą praktyką takich spotkań. Potrafi zastąpić wiele godzin spotkań, które niewiele wnoszą. Oszczędza też czas ludzi i całej organizacji, który w innym przypadku idzie na korygowanie złych decyzji i wyjaśnianie nieporozumień.

Ten model ma swoje warunki: wymaga regularności oraz zaangażowania właściciela lub CEO i jego zespołu. Rekomenduję co najmniej sześć miesięcy współpracy, ponieważ dopiero po takim okresie widać, czy zmienił się rzeczywisty sposób działania. Między spotkaniami właściciel może do mnie dzwonić lub pisać w sprawie ważnych decyzji.

▮ Co mówi klient

Daniel Lach, założyciel GoldenHost, opisał naszą współpracę tak:

„Comiesięczne spotkania z Darkiem pozwalają mi spojrzeć na wszystko z szerszej perspektywy (big picture), przypomnieć sobie, co jest naprawdę ważne w danym roku, kwartale czy miesiącu, i odpowiednio zaplanować kolejne działania.”

„Trochę porównuję tę współpracę do relacji zawodnika z trenerem sportowym. Trener pilnuje, żeby zawodnik regularnie wykonywał również te mniej ekscytujące, żmudne treningi, które w dłuższej perspektywie przynoszą rezultaty. Nawet kiedy zawodnik traci motywację, zatrzymuje się albo rozprasza, trener pomaga mu wrócić do pracy. Dzięki temu proces trwa, a postępy stopniowo się kumulują.”

„Bardzo cenię też system i oprogramowanie, z którego korzystamy podczas współpracy. Pozwala mi ono w przejrzysty sposób organizować cele, priorytety i najważniejsze zadania, a także regularnie monitorować postępy.”

Przeczytaj całą historię →

▮ Skąd ta metoda

System Operacyjny Zarządu łączy dwie rzeczy. Pierwszą jest sprawdzona metoda pracy z celami, którą dostosowałem do realiów firm prowadzonych przez właścicieli i CEO. Drugą jest 15 lat mojej pracy z tą metodą.

Stosowałem ją najpierw we własnych zespołach jako menedżer, a potem w innych firmach. W Saint-Gobain wdrażałem ją jako wewnętrzny konsultant prezesów i zarządów. Dziś pracuję nią z właścicielami firm i ich zespołami.

▮ Siedem pytań do własnej firmy

Jeżeli chcesz sprawdzić, czy ten temat dotyczy Twojej firmy, odpowiedz szczerze na siedem pytań:

Ile decyzji w ostatnim tygodniu wróciło do Ciebie, choć mógł je podjąć ktoś z zespołu?
Ile ubiegłorocznych priorytetów naprawdę zostało zrealizowanych?
Czy Twoi kluczowi ludzie potrafią wymienić trzy najważniejsze rzeczy na ten rok i powiedzieć, kto za nie odpowiada?
Kiedy ostatnio wróciliście do planu rocznego i coś na jego podstawie zdecydowaliście?
Czy spotkania z kluczowymi ludźmi służą decyzjom, czy głównie raportowaniu właścicielowi?
Co dzieje się z ważną decyzją miesiąc po jej podjęciu?
Co wydarzyłoby się w firmie, gdyby przez miesiąc nie można było Cię o nic zapytać?

Jeżeli kilka odpowiedzi Cię nie zadowala, warto przyjrzeć się temu, jak Twoja firma wybiera priorytety i w jakim rytmie doprowadza decyzje do końca.

▮ Na koniec

Najkrócej: pomagam właścicielowi i jego zespołowi ustalić, co naprawdę powinno się zmienić w firmie, zamienić to w konkretny plan, a potem miesiąc po miesiącu konsekwentnie pracować nad jego realizacją.

Ja prowadzę proces. Ty prowadzisz firmę.

Jeżeli Twoja firma rośnie, ale dotychczasowy sposób zarządzania zaczyna ograniczać jej dalszy rozwój, porozmawiajmy. Pierwszy krok to 30 minut rozmowy o Twojej firmie, bez prezentacji i bez zobowiązań. Program jest roczny, ale można go przerwać w każdej chwili.

dk@d-kurowski.com, +48 532 614 148

+48 532 614 148

dk@d-kurowski.com

System Operacyjny Zarządu™

▮ Jak z właścicielem lub CEO i jego zespołem ustalamy, co ma się zmienić, i doprowadzamy to do końca