▮ Jak wygląda współpraca

Sposób rozpoczęcia zależy od sytuacji firmy. Możemy zacząć od jedno- lub dwudniowej Sesji Strategicznej albo od razu od regularnej współpracy.

Na początku ustalamy, gdzie firma chce znaleźć się za rok, jakie wybory są naprawdę ważne i co dziś najbardziej ogranicza dalszy rozwój.

Następnie spotykamy się najczęściej raz w miesiącu na kilka godzin. Pracuję z właścicielem lub CEO indywidualnie albo razem z kluczowymi osobami, z którymi prowadzi firmę.

Wracamy do kierunku i celów, sprawdzamy postęp, patrzymy na to, co się zmieniło, identyfikujemy aktualne ograniczenia i podejmujemy decyzje dotyczące kolejnego etapu.

Każde spotkanie kończy się jasnym ustaleniem:

co jest teraz najważniejsze;
jakie decyzje zostały podjęte;
co ma zostać zrobione;
kto za to odpowiada.

Nie realizujemy sztywnego rocznego planu. Kierunek pozostaje ważny, ale miesiąc po miesiącu konfrontujemy go z rzeczywistością, uczymy się i korygujemy działania.

▮ Co zmienia się w praktyce

W trakcie tej pracy równolegle dzieje się kilka rzeczy:

firma koncentruje się na kilku realnych priorytetach;
najważniejsze decyzje są konsekwentnie realizowane;
ograniczenia rozwoju są wcześniej identyfikowane;
decyzje są podejmowane sprawniej, a mniej spraw wraca jako zator do właściciela lub CEO;
odpowiedzialność w zespole staje się bardziej jednoznaczna;
coraz więcej odpowiedzialności może pozostać w zespole;
właściciel lub CEO może inaczej ułożyć swoją rolę.

Nie dokładamy firmie osobnego programu realizowanego obok normalnej pracy.

Pracujemy nad tym, czym właściciel lub CEO i kluczowe osoby w firmie i tak muszą się zajmować: kierunkiem firmy, wynikami, decyzjami, rolami, odpowiedzialnością i ograniczeniami dalszego rozwoju.

Robimy to w bardziej uporządkowany sposób, dzięki czemu decyzje zapadają szybciej, mniej spraw wraca, a właściciel lub CEO oraz kluczowe osoby w firmie odzyskują czas.

▮ Kilka godzin, które mają się zwracać

Te tematy i tak zabierają czas właścicielowi lub CEO oraz osobom, które są w nie zaangażowane. Jeżeli nie są regularnie porządkowane, często zabierają go znacznie więcej.

Dlatego kilka godzin miesięcznie nie ma być kolejnym spotkaniem.

Te kilka godzin ma się zwracać w szybszych decyzjach, mniejszej liczbie powracających tematów, oszczędności czasu i ograniczeniu kosztów opóźnień oraz błędnych decyzji.

▮ Twarde i miękkie rzeczy dzieją się razem

W praktyce pracujemy równocześnie na dwóch poziomach.

Biznesowym: wyniki, strategia, cele, priorytety, decyzje, odpowiedzialność i konkretne działania.

Sposobu działania: role, delegowanie, współpraca, sposób podejmowania decyzji, zachowania oraz przekonania, które pomagają albo blokują osiągnięcie rezultatu.

Jeżeli coś nie działa, nie zatrzymujemy się na stwierdzeniu, że cel nie został osiągnięty.

Pytamy: co naprawdę blokuje rezultat?

Czasem problemem jest strategia, proces albo niejasna odpowiedzialność. Czasem blokada leży w sposobie działania właściciela lub CEO albo innych kluczowych osób w firmie.

Nie organizujemy osobnego programu rozwojowego oderwanego od biznesu.

Zmiana sposobu działania zachodzi podczas pracy nad rzeczywistymi problemami, decyzjami i zmianami w firmie.

▮ W tym samym rytmie można prowadzić inne ważne zmiany

Firma może równocześnie pracować nad sprzedażą, strukturą, delegowaniem odpowiedzialności, nową technologią, zmianą organizacji czy innymi ważnymi projektami.

Nie muszą one funkcjonować jako niezależne inicjatywy bez wspólnego rytmu.

W tym samym rytmie można zdecydować, co jest naprawdę ważne, połączyć różne działania z kierunkiem firmy, ustalić odpowiedzialność i konsekwentnie doprowadzać je do realizacji.

▮ Strategia w praktyce

Łączymy praktyczne definiowanie strategii z jej realizacją i regularną adaptacją.

Najpierw określamy, gdzie firma chce znaleźć się za rok, jakie wybory są naprawdę ważne i co dziś najbardziej ogranicza dojście do tego miejsca.

Potem:

kierunek → wybory → działanie → rezultaty → uczenie się → korekta → kolejne działanie

Rok daje wystarczająco dużo czasu, aby dokonać istotnej zmiany, a jednocześnie jest na tyle bliski, żeby strategia pozostała konkretna.

Nie chodzi o realizowanie planu tylko dlatego, że został zapisany. Chodzi o utrzymanie kierunku i konsekwentne dostosowywanie drogi na podstawie tego, czego firma uczy się podczas działania.

▮ Moja rola

To właściciel lub CEO prowadzi firmę i odpowiada za decyzje oraz ich realizację.

Jako doradca pomagam zobaczyć właściwy problem, dojść do decyzji, ustalić odpowiedzialność i utrzymać rytm realizacji.

Nie przychodzę uczyć właściciela jego biznesu.

Wnoszę ponad 25 lat doświadczenia jako CEO, CFO, dyrektor sprzedaży i dyrektor operacyjny oraz około 15 lat praktyki w pracy z ustrukturyzowanym podejściem do strategii i jej realizacji.
Łączę doświadczenie zarządcze, doradcze i sprawdzony sposób pracy, dostosowując go do rzeczywistej sytuacji właściciela, CEO i firmy.

Mam za sobą 300+ spotkań zarządczych, pracę z 15+ zespołami zarządzającymi i doświadczenie w 10+ krajach.

Nie kończę na diagnozie ani rekomendacjach. Pozostaję z klientem przy realizacji najważniejszych decyzji.

▮ Efekt

Firma miesiąc po miesiącu pracuje nad tym, co naprawdę najważniejsze.

Decyzje szybciej przekładają się na działanie, mniej spraw wraca, a właściciel lub CEO nie musi sam utrzymywać w głowie wszystkich najważniejszych tematów firmy.

▮ Zacznijmy od rozmowy

Jeżeli rozwój firmy wymaga dziś zmiany sposobu zarządzania, zacznijmy od krótkiej rozmowy.

Porozmawiamy o tym, co jest dziś naprawdę najważniejsze dla Ciebie i firmy, co najbardziej ogranicza dalszy rozwój i czy regularna praca w tym procesie może pomóc Wam zrobić kolejny krok.

+48 532 614 148

dk@d-kurowski.com