Firma urosła, kluczowi ludzie już są, ale zbyt wiele decyzji nadal wraca do właściciela. Ważne ustalenia wymagają jego osobistego dopilnowania, a dalszy rozwój oznacza dla niego coraz więcej pracy.
Poniżej opisuję, jak pracuję z właścicielem i jego zespołem, żeby wspólnie zmieniać ten sposób działania.
Rozmowa o firmie, której nie musisz prowadzić
Wyobraź sobie, że siedzisz z najbliższym zespołem i naprawdę rozmawiacie o swojej firmie.
O tym, gdzie jesteście, dokąd chcecie dojść, co powinno się zmienić i co będzie najważniejsze w kolejnych miesiącach.
Tym razem jednak nie musisz prowadzić tego spotkania.
Na co dzień zwykle jesteś jednocześnie właścicielem, uczestnikiem rozmowy i osobą, która ją prowadzi. Pilnujesz czasu, dynamiki, ludzi, decyzji i tego, co zrobić z wnioskami.
Podczas naszej pracy tę część biorę na siebie.
Ty możesz słuchać, myśleć i zderzać własne intuicje z tym, co widzą ludzie odpowiedzialni za sprzedaż, operacje, finanse czy inne części biznesu. Sprawdzać własne założenia i zatrzymywać się przy tym, co naprawdę ważne.
Ja prowadzę proces i wnoszę własny osąd
Prowadzę sesję, pilnuję jej logiki i tempa. Kiedy pojawia się coś ważnego, zatrzymuję zespół i pytam: co właściwie z tego wynika? Czy to jest już decyzja? Co ona zmienia? Kto powinien za to odpowiadać?
Nie jestem jednak tylko osobą pilnującą agendy.
Przez ponad 25 lat sam odpowiadałem za biznes jako CEO, CFO, w sprzedaży i operacjach. Wnoszę więc własne doświadczenie i osąd zarządczy. Jeżeli widzę ryzyko, mówię o nim. Jeżeli uważam, że zespół omija ważny temat, zatrzymuję rozmowę. Mogę zakwestionować założenie albo pokazać inną perspektywę.
Ja prowadzę proces. Właściciel i jego zespół prowadzą firmę.
Całą współpracę realizuję osobiście.
Z wielu ważnych spraw wyłania się hierarchia
Wiedza potrzebna do dobrych decyzji bardzo często już jest w firmie. Tylko jest rozłożona pomiędzy właściciela i ludzi odpowiedzialnych za różne części biznesu. Pomagam ją połączyć i doprowadzić rozmowę do decyzji.
Właśnie wtedy czasem dochodzi się do rzeczy, do których trudno dojść w normalnym rytmie pracy.
Właściciel nazywa coś, co od dawna czuł, ale czego wcześniej nie potrafił precyzyjnie sformułować. Zespół pokazuje perspektywę, której wcześniej nie było widać. Temat, który wydawał się największym problemem, okazuje się mniej ważny niż inna szansa albo ograniczenie.
Z wielu ważnych spraw zaczyna wyłaniać się hierarchia. Wiadomo, od czego zaczynamy i co na razie odkładamy.
Nie oznacza to, że wszyscy od razu widzą wszystko tak samo. Dobra rozmowa zarządcza bywa intensywna. Pilnuję, żeby różnica zdań prowadziła do lepszej decyzji, a nie do dyskusji bez rozstrzygnięcia.
To, co ustalicie, od razu staje się konkretem
Pierwsza sesja trwa zwykle jeden dzień, czasem dwa – zależnie od wielkości firmy, liczby osób przy stole i złożoności sytuacji.
Ustalamy, co naprawdę powinno się zmienić w firmie w ciągu najbliższego roku. Na koniec najważniejsze rzeczy są zapisane jako konkretne cele, decyzje, odpowiedzialności i działania. Zespół może zacząć nad nimi pracować od kolejnego dnia.
Plan nie powstaje kilka tygodni później w moim komputerze. Powstaje wspólnie przy stole i od początku jest planem właściciela i jego zespołu.
To ma znaczenie dla odpowiedzialności.
Ludzie uczestniczą w dochodzeniu do decyzji. Wiedzą, skąd wzięły się priorytety, jakie były argumenty i dlaczego właśnie te rzeczy zostały uznane za najważniejsze.
Dzięki temu strategia może wyjść z głowy właściciela i stać się wspólnym obrazem firmy. Plan ma szansę stać się „naszym planem”, a nie tylko planem prezesa.
Między spotkaniami zespół działa
Uzgodnione działania właściciel i jego ludzie realizują w codziennej pracy. Każdy wie, za co odpowiada, jakie decyzje może podejmować samodzielnie i które sprawy wymagają wspólnego rozstrzygnięcia.
Przekazywanie odpowiedzialności sprawdzamy w praktyce: czy ludzie podejmują decyzje w swoich obszarach, rozwiązują sprawy między sobą i doprowadzają ustalenia do końca? Jeżeli nadal zbyt wiele wraca do właściciela, trzeba zrozumieć, co ich zatrzymuje.
Plan, decyzje, odpowiedzialności i postęp są między spotkaniami widoczne w jednym miejscu, w prostym narzędziu online. Ustalenia pozostają dostępne w codziennej pracy.
Miesiąc później wracamy do tej samej rozmowy
Pierwsza sesja jest początkiem pracy. Później spotykamy się zwykle raz w miesiącu na kilka godzin.
Ponownie biorę na siebie prowadzenie spotkania. Ty razem z zespołem skupiasz się na tym, co naprawdę wydarzyło się w firmie.
Wracamy do planu i sprawdzamy: co zostało zrobione, co stanęło, co się zmieniło, czego się nauczyliście i jakiej decyzji potrzebujecie teraz.
Czasem wcześniejszy plan się potwierdza. Czasem trzeba go skorygować.
Miesięczne spotkanie jest więc również dalszym ciągiem rozmowy o firmie. Macie już nowe informacje, doświadczenia i rezultaty wcześniejszych decyzji. Na tej podstawie wybieracie kolejne działania.
Co to daje właścicielowi
Właściciel zyskuje przestrzeń, żeby myśleć o firmie razem z najważniejszymi ludźmi. Może zobaczyć ją z ich perspektywy, sprawdzić własne intuicje i świadomie wybrać, czym firma powinna się zająć.
To ma szczególne znaczenie, kiedy chce przekazać więcej odpowiedzialności zespołowi.
Samo „muszę więcej delegować” niewiele jeszcze mówi. Trzeba wiedzieć, po co właściciel ma wyjść z określonych obszarów, czym powinien zajmować się zamiast tego, jakie decyzje ma przejąć zespół i czego ludzie potrzebują, żeby rzeczywiście mogli za nie odpowiadać.
Wtedy zmiana roli właściciela staje się częścią tego, jak firma ma działać na kolejnym etapie rozwoju.
Nad jakim efektem pracujemy
Pracujemy nad tym, żeby:
◆ mniej spraw wymagało osobistego dopilnowania przez właściciela
◆ kluczowi ludzie odpowiadali za wynik całej firmy, a nie tylko swoich obszarów
◆ najważniejsze ustalenia były realizowane, zamiast wracać na każde spotkanie
Chodzi o to, żeby właściciel zachował kontrolę nad kierunkiem i wynikami firmy, bez konieczności osobistego dopilnowywania każdej sprawy.
Jeżeli w Twojej firmie za dużo wciąż zależy od Ciebie, porozmawiajmy.
Dariusz Kurowski
dk@d-kurowski.com
+48 532 614 148