Firma może mieć dobrą strategię, kompetentnych ludzi i ambitne plany, a mimo to rozwijać się wolniej, niż powinna.
Najważniejsze decyzje nadal wracają do właściciela. Ustalenia wymagają jego osobistego dopilnowania. Kluczowi ludzie dobrze prowadzą swoje obszary, ale nie zawsze biorą odpowiedzialność za wynik całej firmy. To, co miało być najważniejsze, po kilku tygodniach przegrywa z bieżączką.
W takich sytuacjach problemem rzadko jest brak kolejnej analizy albo nowego dokumentu strategicznego.
Problemem jest sposób, w jaki właściciel i jego najbliższy zespół pracują wokół kierunku firmy, decyzji, odpowiedzialności i realizacji.
To właśnie tutaj znajduje się jedna z największych dźwigni rozwoju firmy.
Strategia sama nie zmienia firmy
Strategia może dobrze opisywać kierunek, rynek i ambicje firmy. Sama jednak nie podejmie decyzji, nie rozstrzygnie konfliktu priorytetów i nie doprowadzi najważniejszych zmian do końca.
O wartości strategii decyduje to, co dzieje się później.
Czy właściciel i jego kluczowi ludzie naprawdę wiedzą, co jest teraz najważniejsze?
Czy potrafią wybrać kilka priorytetów i świadomie odłożyć pozostałe?
Czy podejmują decyzje wtedy, kiedy są potrzebne?
Czy wiadomo, kto odpowiada za doprowadzenie każdej ważnej sprawy do wyniku?
Czy miesiąc później wracają do ustaleń i sprawdzają, co rzeczywiście się wydarzyło?
Jeżeli nie, nawet dobra strategia stopniowo znika pod naporem codziennych spraw.
Kiedy wszystko wraca do właściciela
W wielu rosnących firmach właściciel przez lata był najważniejszym źródłem kierunku, decyzji i energii. Ten sposób działania pozwolił firmie dojść do obecnego miejsca.
Wraz ze wzrostem zaczyna jednak tworzyć ograniczenie.
Ludzi jest więcej. Decyzji jest więcej. Zależności pomiędzy sprzedażą, operacjami, finansami i innymi częściami biznesu stają się coraz bardziej złożone.
Jeżeli sposób zarządzania się nie zmienia, właściciel pozostaje centralnym punktem firmy. Nadal rozstrzyga spory, łączy informacje z różnych obszarów, przypomina o ustaleniach i pilnuje realizacji.
Zespół może być dobry, a mimo to zbyt wiele spraw nadal wraca do jednej osoby.
Właściciel pracuje coraz więcej, a firma wciąż nie wykorzystuje w pełni możliwości ludzi, których zatrudnia.
Dźwignią jest sposób wspólnej pracy
Przez „pracę zarządu” rozumiem tutaj pracę właściciela i jego najbliższych ludzi odpowiedzialnych za prowadzenie firmy. Nie musi to być formalny zarząd.
Największa zmiana następuje wtedy, kiedy ta grupa zaczyna inaczej pracować nad najważniejszymi sprawami firmy.
Nie chodzi o większą liczbę spotkań. Chodzi o jakość decyzji i konsekwencję w ich realizacji.
Sprawny sposób pracy opiera się na czterech elementach.
1. Wspólny kierunek i kilka prawdziwych priorytetów
Właściciel często widzi kierunek firmy, ale część jego wiedzy pozostaje w jego głowie. Kluczowi ludzie mają natomiast informacje z rynku, od klientów i z własnych obszarów.
Dopiero połączenie tych perspektyw pozwala zobaczyć pełniejszy obraz sytuacji.
Z wielu ważnych tematów trzeba wybrać te, których rozwiązanie zrobi największą różnicę. Firma nie może traktować wszystkiego jako równie pilnego.
Prawdziwy priorytet oznacza również decyzję, czego na razie nie będziemy robić.
2. Decyzje nie muszą zawsze wracać do właściciela
Przekazanie odpowiedzialności nie zaczyna się od ogólnego hasła „muszę więcej delegować”.
Trzeba ustalić, które decyzje powinien nadal podejmować właściciel, które może przejąć zespół i w jakich sytuacjach potrzebne jest wspólne rozstrzygnięcie.
Kluczowi ludzie muszą znać kierunek, rozumieć logikę priorytetów i wiedzieć, gdzie przebiegają granice ich odpowiedzialności.
Dzięki temu mogą podejmować decyzje bez każdorazowego szukania potwierdzenia u właściciela.
Właściciel zachowuje kontrolę nad kierunkiem i wynikami firmy, ale nie musi osobiście uczestniczyć w każdej sprawie.
3. Odpowiedzialność oznacza doprowadzenie sprawy do wyniku
Przypisanie nazwiska do zadania nie tworzy jeszcze odpowiedzialności.
Odpowiedzialność oznacza, że ktoś rozumie oczekiwany rezultat, może podejmować potrzebne decyzje i doprowadza sprawę do końca. Jeżeli pojawia się blokada, nie czeka biernie na kolejne spotkanie, tylko szuka rozwiązania albo jasno pokazuje, jakiej decyzji potrzebuje.
Istotne jest również to, żeby kluczowi ludzie odpowiadali za wynik całej firmy, a nie wyłącznie za własne działy.
W przeciwnym razie każdy może dobrze realizować swoje cele, podczas gdy najważniejsze zmiany wymagające współpracy pomiędzy obszarami pozostają bez właściciela.
4. Najważniejsze ustalenia regularnie wracają na stół
Dobra decyzja podjęta podczas jednego spotkania łatwo przegrywa z rzeczywistością kolejnych tygodni.
Dlatego właściciel i zespół potrzebują regularnego rytmu powrotu do najważniejszych spraw.
Co zostało zrobione?
Co stanęło?
Co się zmieniło?
Gdzie pojawiła się blokada?
Jakiej decyzji potrzebujemy teraz?
Nie chodzi o mechaniczne pilnowanie raz przyjętego planu. Firma i rynek się zmieniają. Plan również musi się zmieniać.
Stałe powinny pozostać kierunek, odpowiedzialność i konsekwencja w doprowadzaniu decyzji do działania.
Co zmienia się w firmie
Kiedy taki sposób pracy zaczyna działać, firma nie potrzebuje nagle większej liczby ludzi ani kolejnego systemu zarządzania.
Zmienia się wykorzystanie wiedzy, doświadczenia i odpowiedzialności, które już są w organizacji.
Mniej spraw wymaga osobistego dopilnowania przez właściciela.
Kluczowi ludzie zaczynają prowadzić firmę razem z nim, a nie tylko zarządzać własnymi obszarami.
Najważniejsze ustalenia są realizowane, zamiast wracać na każde kolejne spotkanie.
Strategia przestaje być dokumentem albo coroczną rozmową. Staje się częścią codziennego sposobu prowadzenia firmy.
To dlatego sposób pracy właściciela i jego zespołu jest tak dużą dźwignią. Wpływa jednocześnie na jakość decyzji, tempo realizacji, odpowiedzialność ludzi oraz zdolność firmy do dalszego wzrostu.
Jeżeli w Twojej firmie za dużo wciąż zależy od Ciebie, porozmawiajmy.
Dariusz Kurowski
dk@d-kurowski.com
+48 532 614 148